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Schachmatt oder Jackpot? Mit spielerischen Elementen den Change begleiten.

Liebe Leserinnen und Leser,

neulich in einem Meeting der ComOn GmbH: „… und ab sofort gilt für den Kundenservice eine neue Prozesskette. Das heißt konkret, dass wir einen neuen Verantwortlichen für die Kundenschnittstelle einstellen werden, der diese besetzen und für das Customer Relationship Management verantwortlich sein wird.“ In der hinteren Ecke regt sich etwas und ein Mitarbeiter aus der Abteilung merkt an: „Na toll, warum habe ich dann eine gute Geschäftsbeziehung zu unseren Kunden aufgebaut, wenn die schließlich doch mit jemand anderem reden sollen? Es funktioniert doch wunderbar so, wie es ist. Warum immer alles ändern?“

Vielleicht kennen Sie ganz ähnliche Situationen wie in diesem fiktiven Beispiel aus Ihrer eigenen Erfahrung mit Change: Ein neues Konzept wird präsentiert, eine neue Idee umgesetzt, eine neue Stelle geschaffen – vieles ist im Umbruch. Mit den plötzlichen Veränderungen kann sich nicht jeder gleich anfreunden. Vielmehr kommt es in fast allen Fällen zu Unsicherheit und Widerständen. Letztere können von allen Seiten über Führungskräfte hereinbrechen, sei es von den Mitarbeitenden, dem Vorstand oder anderweitigen Stakeholdern.

Das Gefühl, welches dabei im Vordergrund steht, ist Angst – vor einer ungewissen Zukunft, vor dem Verlust von Status und Einkommen, mitunter gar vor der Arbeitslosigkeit. Die Möglichkeit, dass durch die Veränderung auch viele Vorteile bzw. Gewinne erzielt werden können, haben die Menschen nicht auf dem Radar. Das erklärt auch die Prospect Theory von Kahnemann & Tversky (1979), nach der sich Menschen im Allgemeinen mehr vor Verlusten fürchten, als dass sie Gewinne wertschätzen. Wir sehen: Erfolgreicher Change findet vor allem im Kopf statt. Die Umsetzung steht und fällt mit dem richtigen Mindset.  Auf Seiten der Führungskraft braucht es eine gesunde Portion „Mindfulness“, zu Deutsch: Achtsamkeit. Eine Führungskraft, die im Hier und Jetzt aufmerksam beobachtet, wie Mitarbeitende reagieren und die deren Emotionen erkennen, besser noch antizipieren, UND letztlich aktiv und neugierig den Sorgen ihrer Schützlinge lauscht, kann Widerständen im Change effektiv begegnen.

Eine innovative wie wirksame Methode, mit Widerständen umzugehen, bieten spielerische Ansätze im Change. Ja, richtig gelesen – wir arbeiten mit Spielen. Um das dahinterliegende Potenzial zu verstehen, müssen wir uns zuerst anschauen, was ein Spiel im Kern ausmacht: Spiele haben im Allgemeinen eine Geschichte, die ungemein motivierend auf die Spielenden wirkt: Jeder hat eine klare Rolle mit klar gesteckten Zielen, die die Spielfigur antreiben. Jeder trägt zum Spielergebnis seinen ganz eigenen Teil bei und erkundet währenddessen die Möglichkeiten, die die Spielumgebung bietet. In Spielen ist zudem Vorhersehbarkeit langweilig – warum spielen, wenn ich zu Beginn schon weiß, dass bzw. wie ich gewinne? Viele Spiele sind spannend, weil sie z.B. den Schwierigkeitsgrad steigern und so stetig neue Herausforderungen für die Spielenden bieten. Gleichzeitig bleiben alle Spielenden in einem sicheren Rahmen, in dem auch Fehler gemacht werden dürfen. Im übertragenen Sinne kann dies nun auch für den Change gelten: Führungskräfte sind die Spielleiter der Veränderung, die Herausforderungen, Hürden und auch Hilfe anbieten müssen,  um dadurch die „Spielerfahrung“ attraktiv zu gestalten.

Das Konzept, Elemente aus Spielen (z.B. Fortschrittsbalken, Highscores oder „Quests“) in eigentlich spielfremde Kontexte einzubinden, nennt man Gamification. Diese setzen vor allem an der Motivierbarkeit des Menschen an, denn sie erfüllen einige psychologische Grundbedürfnisse nach Deci und Ryan (1985). Sie ermöglichen das Erleben von Autonomie und Kompetenz, zeigen durch direkte Konsequenzen von Handlungen die Aufgabenbedeutsamkeit und vermitteln durch den sozialen Aspekt auch Eingebundenheit statt Isolation. Eine Studie von Kenworthy und Wong (2005) zeigte beispielsweise, dass Management-Simulationen und Planspiele die Management-Kompetenz während eines Trainings mehr steigerten als einfache Fallstudien. Dabei war der spielerische Kontext der Simulation wiederum überlegen. Eine Arbeit von Sailer (2016) zeigt, dass Gamification sich sowohl auf Motivation der Mitarbeitenden positiv auswirken kann, als auch auf deren Leistung. Hamari, Koivisto und Sarsa (2014) geben in einer Literaturübersicht allerdings zu bedenken, dass die Wirkung von Gamification stark vom „gamifizierten“ Kontext, seiner Komplexität und der Affinität für Spiele einhergeht. Beispielsweise erzielt Gamification im Informatik-Kontext eine höhere Motivationswirkung, da die Mitarbeitenden dort spielaffiner sind (z.B. durch Erfahrung mit virtuellen Computerspielen).

Eine mögliche Umsetzungsidee dafür im Change könnte ein Planspiel sein. In einem Planspiel wird den Spielern ein Szenario vorgegeben, in dem sie weitgehend frei agieren können, um am Ende ein möglichst gutes Ergebnis zu erreichen. Was sie auszeichnet: Sie sind in der Regel sehr nah an der Realität orientiert und beinhalten Szenarien, die im wirklichen Kontext des Change hohe Bedeutsamkeit haben. Kombiniert man dies mit Elementen, die Motivation und Ehrgeiz fördern, so entsteht im Planspiel ein für die Beteiligten sicherer Rahmen, in dem sie sich ausprobieren können. Neben dem Abbau von Ängsten und dem Gefühl, einen Beitrag geleistet zu haben, kann die Führungskraft als Spielleiter auch konkrete Anregungen für den Change-Prozess aus den Planspiel-Ideen seiner Mitarbeitenden ableiten.

Wenn sich Mitarbeitende durch den Change bedrängt oder abgehängt fühlen, kann es helfen, mit Hilfe von wählbaren Spielfiguren gemeinsam bildlich-spielerisch darzustellen, wo sie sich im Team, im Unternehmen, im Vergleich zu den Kolleginnen und Kollegen sehen. Je nach Größe der Gruppe entsteht so eine bunte Landschaft aus Figuren in unterschiedlichen Konstellationen in einer ungezwungenen, mitunter auch lustigen Atmosphäre. So fällt es leicht, Mitarbeitende zu identifizieren, die ihre Figur eher abseits positionieren, und darauf mit Empathie, Verständnis, aber auch konkreten Maßnahmen zu reagieren.

In unserem Anfangsbeispiel könnten wir den neuen Geschäftsprozess im CRM mithilfe eines Planspiels unter Einbezug des neuen Managers simulieren und sowohl vorher als auch nachher die Beziehungskonstellationen durch Figuren darstellen. Dem skeptischen Mitarbeiter werden so schon einige Ängste durch eine überblicksartige Reflektion der Lage genommen, er kann spielerisch visualisieren, was sich für ihn in der neuen Situation verändert und behält gleichzeitig ein hohes Maß an Kontrolle und Aufgabenbedeutsamkeit.

Das Adjektiv „spielerisch“ können wir auch als Einstellung verstehen. Im Wandel werden oft neue, unsichere Gewässer erreicht, unter deren Oberfläche spitze Felsen lauern könnten. Jeder Beteiligte versucht, seinen Weg durch dieses Labyrinth zu finden. Wer die Reise mit einem positiven Mindset antritt, wagt sich im Rahmen einer angemessenen Fehlerkultur Stück für Stück weiter voran, ohne Angst davor haben zu müssen, dass sein Boot irgendwann Leck schlagen und sinken könnte.

Wir empfehlen Ihnen daher, Führung und Wandel gerne etwas verspielt anzugehen. Denn dies zeugt nicht, wie oft fälschlich angenommen, von kindischem Verhalten, sondern von Spaß an der Arbeit und an der Veränderung. Jeder Mensch spielt gerne, und das sein Leben lang!

Wir wünschen viel Spaß beim Ausprobieren,

Nicholas Neis-Forster für das Keller Partner Team

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