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Prof. Dr. Daniel Keller27.11.2020

Generational Diversity

Das Generationen-Management als Erfolgsfaktor

 

Die Jugend (…) hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt vor älteren Leuten und schwatzt, wo sie arbeiten soll. Die jungen Leute stehen nicht mehr auf, wenn Ältere das Zimmer betreten. Sie widersprechen (…), schwadronieren in der Gesellschaft, (…) legen die Beine übereinander und tyrannisieren (…).“ (Sokrates, 470 – 399 v. Chr.)

 

Liebe Leserinnen und Leser,

vielleicht haben auch Sie in letzter Zeit eine dieser Behauptungen gehört, die schon von Sokrates im antiken Griechenland verkündet wurden. Wir möchten Sie dazu einladen, sich kurz zurückzulehnen und einmal zu reflektieren, welche Vorurteile eigentlich an Ihrem Arbeitsplatz gegenüber unterschiedlichen Generationen auftreten. Vielleicht kennen Sie Sätze wie „Die Jugend von heute kann ohne das Internet nicht überleben“ oder „Die älteren Generationen weigern sich, moderne Arbeitsmethoden anzunehmen“.

Gewisse Vorurteile gegenüber anderen Generationen halten sich offenbar schon seit über 2.000 Jahren. Heutzutage treten zwischen den verschiedenen Generationen nach wie vor Unstimmigkeiten bezüglich Einstellungen, Moral, Werten und Kommunikationsstilen auf. Stellen Sie sich vor, Sie sind der ältere, praxiserfahrene Physiotherapeut und begegnen nun der jungen Generation der studierten Physiotherapeuten. Hier wird ein Generationenproblem durch die Ungleichheit von Ausbildung und Erfahrung deutlich. Denn beide haben unterschiedliche Vorstellungen darüber, wie die Patienten zu behandeln sind, wie kommuniziert und zusammengearbeitet wird. Die Folge sind Konflikte! Wie Sie mit solchen Konflikten als Mitarbeiter und Führungskraft in einem Unternehmen umgehen können? Dazu später mehr.

Zunächst stellen wir Ihnen kurz die fünf Generationen von Mitarbeitern im Unternehmen anhand ihrer jeweils typischen Merkmale vor (siehe Klaffke, 2017).

1. Generation: Die „Traditionalisten” 

  • Umfasst alle vor 1945 Geborenen.

  • Menschen dieser Generation verlassen langsam das Unternehmen oder sind bereits in den Ruhestand getreten.

  • Sie sind sehr zuversichtlich in Managemententscheidungen.

  • In ihrem Arbeitsumfeld können sie mit jahrelanger Erfahrung überzeugen.

  • Sie haben eine starke Arbeitsmoral, ein starkes Verantwortungsbewusstsein und möchten das Privatleben nicht mit dem Arbeitsleben verbinden.

  • Sie streben nach einem dauerhaften Arbeitsplatz in einem stabilen Unternehmen.

  • Traditionalisten arbeiten gerne unter der Anleitung von Menschen, die ihnen klar sagen, was sie tun sollen.

2. Generation: Die „Baby Boomer”.

  • Die zwischen 1945 und 1965 Geborenen fokussieren sich auf ihre persönlichen Karriereziele, können sich schnell in Teams integrieren und übernehmen gerne Führungspositionen.

  • Der größte Anteil der Führungskräfte wird aktuell von der Generation der Baby Boomer besetzt.

  • Das persönliche Gespräch als Kommunikationsweg ist für die Menschen dieser Generation im Unternehmen am wichtigsten.

  • Sie bevorzugen eine Führungskraft, welche die übergeordneten Strategien und Entscheidungen vorgibt.

  • Für die Baby Boomer steht die Arbeit meistens an erster Stelle, erst danach kommt das Privatleben. Dadurch prägte sich auch der Begriff „Workaholic“.

3. Generation: Die Generation X

  • Auch Generation „Golf” genannt und umfasst alle zwischen 1965 und 1980 Geborenen.

  • Sie sind mit dem Fernsehen groß geworden und wurden durch die neuen Technologien geprägt, die sie in ihrem Alltag und zur Kommunikation nutzen, wie Handys und E-Mails.

  • Sie wünschen sich, dass großer Wert auf die Meinung und die Mitarbeit des gesamten Teams gelegt wird.

  • Allerdings arbeiten die Menschen dieser Generation, um zu leben, und leben nicht, um zu arbeiten, wie es bei den Baby Boomern der Fall ist.

  • Es gefällt ihnen, Verantwortung zu übernehmen und ihnen ist es wichtig, sich im Team gegenseitig zu motivieren ‒ gelenkt durch die Führungskraft.

  • Besonders wichtig sind ihnen ein hoher Freiheitsgrad in der Arbeitsgestaltung sowie eine intakte „Work-Life-Balance“.

4. Generation: Die Generation Y („Millenials“)

  • Sie erlebten sowohl den Internet-Boom als auch die Globalisierung in vollen Zügen mit.

  • Sie haben einen großen Wissensdurst und möchten sich ihr Leben durch Technologien und Innovationen vereinfachen.

  • Die Millenials sind die Generation, die das Umdenken in der Arbeitswelt fordert: Sie möchten flexible Arbeitszeiten oder die Möglichkeit, auch im Homeoffice zu arbeiten und legen Wert auf soziales Netzwerken am Arbeitsplatz.

  • Die Führung und die Zusammenarbeit mit der Generation Y basieren auf einem Vertrauensverhältnis, dem Teilen von Informationen und der Optimierung von bestehenden Arbeitsprozessen.

  • Sie legen einen großen Wert auf die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit, streben dabei nach Freiräumen, nach Handlungsautonomie und letztlich auch nach Spaß.

5. Generation: Die Generation Z als jüngste Arbeitnehmer

  • Auch „Generation YouTube“ genannt ‒ als neue, vollständig andersdenkende Generation der Arbeitswelt.

  • Bereits seit dem Kindesalter bewegen sich die ab 1996 Geborenen im World Wide Web und eignen sich ganz selbstverständlich technische und digitale Kompetenzen an.

  • Ihre Kommunikation wird insbesondere durch die Digitalisierung und das erweiterte Medienrepertoire geprägt.

  • Soziale Netzwerke, der konstante Nachrichtenaustausch und das Teilen von Inhalten wird von Menschen der Generation Z nicht als Teil des Jobs gesehen, sondern als Teil ihres Lifestyles.

  • Ihnen ist eine klare Trennung zwischen Beruf und Privatleben wichtig, die sich auch auf die sozialen Netzwerke erstreckt.

Der demografische Wandel ist der Grund dafür, warum das Thema gerade jetzt so relevant ist (Bruch, Kunze & Böhm, 2010). Die Unternehmen müssen flexibel sein und handeln, wenn sie auch in Zukunft als Arbeitgeber für mehrere Generationen attraktiv sein möchten. Aber wie schafft ein Unternehmen mit Arbeitnehmern aus Generationen wie beispielsweise den “Millenials” und gleichzeitig den “Baby Boomern” für alle attraktiv zu bleiben, trotz unterschiedlicher Arbeitsauffassungen und Arbeitsweisen, mit anderen Kommunikationsstilen sowie anderen Wertesystemen und verschiedenen Vorstellungen von Führung? Die Antwort lautet: Generationen-Management!

Generationen-Management ist ein Teil von Diversity Management und wird als die Summe aller organisationalen Gestaltungsfelder und Einzelmaßnahmen zur Förderung der Zusammenarbeit verschiedener Altersgruppen in der Organisation definiert (Klaffke, 2017).


Ziel des Generationen-Managements ist es, Mitarbeitern unterschiedlichen Alters im Unternehmen die besten Arbeitsbedingungen zu bieten, um ihre Arbeitseffizienz und Zufriedenheit zu verbessern. Es geht darum, auf die spezifischen Bedürfnisse jeder Generation einzugehen und diese zu kombinieren. Der Fokus liegt auf der Attraktivität als Arbeitgeber. Wir möchten Ihnen hiermit einige handlungsleitende Tipps zum Generationen-Management mit auf den Weg geben, falls Sie als Führungskraft selbst manchmal vor der Herausforderung stehen, mehrere Generationen gleichzeitig zu führen.

  • Versuchen Sie eine Führungs- und Organisationskultur zu schaffen, die auf Verständnis und Anerkennung basiert. Es geht darum, ein Verständnis für die Ambitionen, Bedürfnisse und Wünsche jeder Generation zu entwickeln.

  • Führen Sie regelmäßig generationsübergreifende Feedback-Gespräche. Eine offene und transparente Feedback-Kultur ermöglicht es Ihnen, agil zu sein und entsprechend zu handeln.

  • Geben Sie Ihrer Belegschaft die Möglichkeit zur Weiterbildung und Entwicklung.

  • Machen Sie es zur Pflicht für das Management, an regelmäßigen Schulungen teilzunehmen, welche das Verständnis der einzelnen Generationen fördert.

  • Durch die Einführung von flexiblen Arbeitszeiten bzw. -einteilungen und individualisierten Arbeitsbedingungen werden Sie den Bedürfnissen der jüngeren Generationen gerecht.

  • Richten Sie eine interne Unternehmenskommunikation ein, über die generationsübergreifend kommuniziert werden kann.

  • Bilden Sie generationsübergreifende Teams, sodass von unterschiedlichen Stärken, Kompetenzen und Erfahrungen profitiert werden kann.

  • Schaffen Sie ein unternehmenseigenes Mentoringprogramm, damit sich die Generationen gegenseitig unterstützen können.

  • Lassen Sie den digitalen Wandel auch in Ihrem Unternehmen zu: Seien Sie dabei offen für neue Impulse.

Wenn unterschiedliche Generationen mit ihren unterschiedlichen Ansichten und Einstellungen zusammenkommen, dann können Konflikte die Folge sein ‒ müssen sie aber nicht. Jüngere und ältere Menschen können durchaus effektiv zusammenarbeiten. Wenn Sie Ihre Teams mischen, bringt das den Vorteil mit sich, dass Jüngere von Älteren lernen können und umgekehrt. Das Ziel kann eine Unternehmenskultur sein, die auf Wertschätzung und sozialem Miteinander basiert. Indem Sie danach streben, fördern Sie eine diversifizierte, leistungsstarke Belegschaft in jenen Kernbereichen, die für ein Unternehmen erfolgskritisch sind: ein reicher Erfahrungsschatz, aktiver Wissensaustausch, nachhaltiges Kompetenzmanagement und wacher Innovationsgeist.

Unser Tipp also an Sie: Machen Sie das Generationen-Management zu Ihrem Erfolgsfaktor!

Hier geht es zur Keller Partner eAcademy

 

Melina Neubauer mit Prof. Dr. Daniel Keller für Keller Partner

 

Bildquelle: Foto von Pixabay auf Pexels

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