Liebe Leserinnen und Leser,
mit welchem Gefühl kommen Menschen nach der Arbeit nach Hause? Was bleibt von einem Tag im Büro oder im Meetingraum wirklich hängen? Wurde vielleicht ein Projektvorschlag durchgewunken oder eine Idee im Keim erstickt? Wenn Menschen über ihren Arbeitstag sprechen, geht es dabei erstaunlich selten um Aufgabenlisten oder Arbeitszeiten.
Viel häufiger steht eine Frage im Zentrum, die zunehmend bedeutsamer wird:
„Wie sinnhaft ist das, was ich tue?“
| Viele Mitarbeitende, unabhängig von Alter oder Karrierelevel, sind gut ausgebildet, engagiert und bereit, Verantwortung zu übernehmen. Und doch beschreiben viele ein Gefühl, das sich schwer greifen lässt. Es ist weniger Überforderung als eine leise Form der Entfremdung. Sie erledigen ihre Aufgaben zuverlässig, erreichen Ziele und erfüllen die Erwartungen. Nach außen wirkt alles stimmig. Und trotzdem bleibt bei manchen ein leiser Zweifel zurück. |
Macht meine Arbeit, mache ICH, eigentlich einen Unterschied?
Diese Frage gewinnt, nicht zuletzt mit jeder nachfolgenden Generation, weiter an Bedeutung. Denn sie berührt ein grundlegendes menschliches Bedürfnis: das Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit.
Individuen möchten nicht einfach nur beschäftigt sein. Sie möchten erleben, dass ihr Handeln Wirkung entfaltet. Dass Entscheidungen etwas bewegen. Dass ihre Beiträge und damit auch sie selbst, sichtbar werden. Gesehen von ihrem Team, ihrer Organisation oder sogar von der Gesellschaft. Genau hier entsteht das Gefühl von Zufriedenheit, das viele intuitiv als „Glück im Job“ beschreiben.
Psychologisch betrachtet entsteht dieses Gefühl allerdings nicht durch Komfort oder Bequemlichkeit. Sein Ursprung liegt in der Wirksamkeit. Wer erlebt, dass das eigene Handeln Bedeutung hat, entwickelt Motivation und Stolz auf das eigene Tun, wodurch wiederum die Bindung an die eigene Organisation gestärkt wird. Arbeit wird dann mehr als eine Tätigkeit zur Sicherung des Lebensunterhalts. Sie wird zu einem Refugium, einem Ort der Gestaltung.
Selbstwirksamkeit ist kein Selbstläufer
Nur wer Entscheidungen treffen darf, kann erleben, dass das eigene Handeln etwas bewirkt. Wer Handlungsspielräume besitzt, kann gestalten statt nur auszuführen. Und aus genau diesem Grund sind Verantwortung und Freiheit keine Luxusgüter moderner Arbeitswelten, sondern zentrale Bedingungen dafür, dass Menschen ihre Arbeit als sinnvoll erleben.
An diesem Punkt setzt die Idee von New Work an. Sie beschreibt eine Arbeitswelt, in der Menschen mehr Gestaltungsspielraum erhalten, stärker beteiligt werden und Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Entscheidungen übernehmen. Glücklicherweise hält dieser Gedanke in vielen Organisationen längst Einzug. Begriffe wie Selbstorganisation, Empowerment oder agile Zusammenarbeit gehören inzwischen zum alltäglichen Managementvokabular. Doch in der Praxis zeigt sich immer wieder eine paradoxe Entwicklung: Freiheit wird eingefordert, ohne dass der notwendige Rahmen geschaffen wird.
Warum Eigenverantwortung einen Rahmen braucht
Mitarbeitende sollen eigenverantwortlich handeln, Entscheidungen treffen und sich selbst organisieren während oft Rollen unklar, Ziele diffus und Entscheidungsräume widersprüchlich bleiben. Verantwortung wird delegiert, Orientierung jedoch nicht. In solchen Situationen kippt das ursprüngliche Versprechen von Autonomie schnell ins Gegenteil. Aus Freiheit wird Unsicherheit und aus Selbstorganisation wird Überforderung.
Die Folge ist ein subtiler Druck zur permanenten Selbststeuerung. Mitarbeitende versuchen, fehlende Klarheit durch noch mehr Engagement zu kompensieren. Sie arbeiten intensiver, manchmal länger, koordinieren mehr, stimmen sich häufiger ab und verlieren dabei genau das Gefühl der Wirksamkeit, das eigentlich entstehen sollte. Hier wird dutlich, dass Freiheit allein nicht ausreicht.
Damit Eigenverantwortung ihre positive Wirkung entfalten kann, braucht sie stabile Leitplanken.
Menschen benötigen Orientierung, um Verantwortung sinnvoll ausfüllen zu können. Sie müssen verstehen, wofür ihre Organisation steht, welche Ziele verfolgt werden und innerhalb welcher Rahmenbedingungen Entscheidungen getroffen werden können.
Modelle wie das St. Galler Management Modell zeigen, dass erfolgreiche Organisationen auf mehreren Ebenen gleichzeitig Orientierung schaffen müssen.
Auf der normativen Ebene geht es um Werte, Sinn und Identität. Sie beantworten die Frage, wofür eine Organisation steht.
Auf der strategischen Ebene entsteht daraus eine klare Richtung: Prioritäten, Ziele und langfristige Perspektiven.
Auf der operativen Ebene sorgen Prozesse, Rollen und Entscheidungswege dafür, dass diese Orientierung im Alltag wirksam wird.
Erst wenn diese Ebenen zusammenwirken, entsteht ein Rahmen, der Gestaltungsspielraum ermöglicht, ohne Orientierung zu verlieren.
In einer solchen Umgebung können Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, ohne sich allein gelassen zu fühlen. Sie wissen, welche Ziele verfolgt werden, welche Spielräume bestehen und wo Unterstützung verfügbar ist. Genau hier entsteht das, was viele Organisationen heute suchen: eine Balance aus Autonomie und Stabilität.
Kein alter Hut: Vertrauen ist besser als Kontrolle
Moderne Führung besteht deshalb weniger darin, Entscheidungen zu kontrollieren, sondern vielmehr darin, Gestaltungsspielräume zu entwickeln. Führungskräfte schaffen Bedingungen, in denen Menschen Verantwortung übernehmen können. Sie formulieren klare Ziele, sorgen für Transparenz und schaffen Strukturen, die Orientierung geben.
Das Ergebnis ist eine Arbeitsumgebung, in der Selbstwirksamkeit erlebbar wird. Mitarbeitende erkennen den Zusammenhang zwischen ihrem Handeln und den Ergebnissen ihrer Arbeit und Verantwortung wird nicht als Belastung wahrgenommen, sondern als Möglichkeit zur Gestaltung. Und genau daraus entsteht jene Form von Zufriedenheit, die viele als Glück in der Arbeit beschreiben.
Organisationen, die diesen Zusammenhang verstehen, investieren nicht nur in neue Tools oder Arbeitsmodelle, sondern gestalten auch bewusst den kulturellen, strukturellen und strategischen Rahmen, in dem Menschen arbeiten.
Bei KellerPartner erleben wir in unserer Arbeit immer wieder, wie entscheidend diese Balance ist. Transformation gelingt nicht allein durch mehr Freiheit und auch nicht durch mehr Struktur. Entscheidend ist das Zusammenspiel beider Elemente. Menschen brauchen Gestaltungsspielräume, um wirksam zu sein. Gleichzeitig benötigen sie Orientierung, um diese Spielräume sinnvoll nutzen zu können.
Vielleicht liegt genau darin die eigentliche Herausforderung moderner Organisationen: nicht mehr Kontrolle auszuüben, sondern Wirksamkeit zu ermöglichen. Denn am Ende ist es genau dieses Gefühl, das Arbeit bedeutsam macht: zu wissen, dass das eigene Tun einen Unterschied macht.
Ihr
Daniel Keller
| Mehr zum Thema New Work finden Sie auch in unserem Positionspapier
„Die Brücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit ist ein Systemmodell. |
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