Entwicklung eines Kompetenzmodells

Führung wird in Organisationen häufig unterschiedlich verstanden. Die eine Führungskraft legt Wert auf klare Entscheidungen, die andere auf Beteiligung und Dialog. Für sich genommen können beide Ansätze sinnvoll sein. Schwieriger wird es, wenn nicht geklärt ist, welche Kompetenzen und welches Verhalten in Ihrer Organisation tatsächlich erfolgskritisch sind und wie diese Anforderungen in den verschiedenen Führungsrollen sichtbar werden.

Das Ziel ist, ein gemeinsames und belastbares Verständnis wirksamer Führung zu schaffen. Ihre Organisation soll nachvollziehbar beschreiben können, welche Kompetenzen für unterschiedliche Führungsrollen benötigt werden und welches Verhalten im Arbeitsalltag damit verbunden und erwünscht ist.

Dabei geht es nicht darum, Menschen in ein starres Raster zu pressen. Ein gutes Kompetenzmodell schafft Orientierung, ohne individuelle Persönlichkeit und unterschiedliche Führungshandlungen auszublenden. Es macht sichtbar, welche Stärken bereits vorhanden sind und an welchen Stellen gezielte Entwicklung sinnvoll ist.

1. Analyse

Zu Beginn schauen wir gemeinsam auf Ihren organisatorischen Kontext und darauf, was Ihre Organisation heute prägt – von der Unternehmensstrategie und den Werten bis hin zur Führungskultur und den aktuellen Anforderungen. Dabei wird auch festgelegt, welche Stakeholder einbezogen werden und für welche Führungsrollen das Modell eingesetzt werden soll.

2. Interviews

Damit es nicht bei allgemeinen Wunschvorstellungen bleibt, arbeiten wir mit einem interviewbasierten Ansatz. Hier erzählen Führungskräfte und weitere relevante Gesprächspartner von konkreten Situationen aus ihrem Arbeitsalltag, insbesondere von Ereignissen, in denen Führung besonders gut funktioniert hat oder an ihre Grenzen gekommen ist.

Wir wenden dabei die psychologische “Technik des kritischen Ereignisses” an. Wir gehen davon aus, dass der beste Prädiktor für zukünftiges Verhalten das bereits in der Vergangenheit gezeigte Verhalten ist. So leiten wir präzise die erfolgsrelevanten Kompetenzen ab.

3. Definition der Kernkompetenzen

In der Regel werden maximal zehn Kernkompetenzen aus den Bereichen Fachkompetenzen und personale Kompetenzen definiert. Damit diese im Alltag nicht abstrakt bleiben, werden sie durch sogenannte Verhaltensanker beschrieben. Sie zeigen beispiehaft, woran eine Kompetenz in unterschiedlichen Ausprägungen beobachtbar wird. Dadurch entsteht eine gemeinsame Grundlage für Feedback, Diagnostik und Entwicklung und verschiedene Personen entwickeln eine möglichst objektive und übereinstimmende Vorstellung von den relevanten Kompetenzen im Unternehmen.

Beschreibung eines Verhaltensankers (Beispiel "Kundenorientierung")

4. Rollenbezogene Profile

Nicht jede Führungskraft benötigt dieselbe Ausprägung in jeder Kompetenz. Deshalb werden auf Basis des übergreifenden Modells Kompetenzprofile für unterschiedliche Führungsrollen und Verantwortungsbereiche abgeleitet. So kann beispielsweise berücksichtigt werden, ob eine Rolle besonders stark auf strategische Steuerung, Kundenorientierung, Veränderung oder die Entwicklung von Mitarbeitenden ausgerichtet ist.

Einordnung einer Führungskraft (Beispiel)

Als Ergebnis liegt ein für Sie praxistaugliches Kompetenzmodell vor, das die relevanten Führungskompetenzen bündelt und für unterschiedliche Führungsrollen differenziert. Die Kernkompetenzen sind verständlich beschrieben und durch Verhaltensanker so konkretisiert, dass sie im Führungsalltag beobachtet und besprochen werden können. Ergänzend stehen rollenbezogene Kompetenzprofile zur Verfügung, die zeigen, welche Ausprägungen für eine bestimmte Führungsaufgabe besonders wichtig sind.

Damit erhalten Ihre Führungskräfte und Ihre HR-Verantwortlichen eine belastbare Grundlage für strukturierte Gespräche und fundierte Einschätzungen. Anforderungen, Stärken und Entwicklungsfelder können anhand gemeinsamer Kriterien betrachtet werden. Das erhöht die Vergleichbarkeit von Beobachtungen und reduziert die Gefahr, dass Personalentscheidungen allein auf subjektiven Eindrücken beruhen.

Für die nachhaltige Umsetzung können Training, Coaching, eLearning und weitere Transfermaßnahmen miteinander verbunden werden. Entscheidend ist, dass das Modell nicht nur erstellt, sondern in den relevanten HR-Prozessen erklärt, angewandt und regelmäßig überprüft wird. Eine Re-Evaluierung nach drei bis fünf Jahren kann sinnvoll sein, damit das Modell mit Ihrer Organisation und Ihrem Umfeld weiterentwickelt werden kann. 

Weiter gedacht lassen sich aus einem Kompetenzmodell verschiedeneste Instrumente ableiten. Wir empfehlend daher eine konstante Beschäftigung mit dem Thema Kompetenz im Alltag der Personalarbeit.

Die visualisierten Ergebnisse in einem Kompetenzmodell (Beispiel)