Was steckt dahinter?
Liebe Leserinnen und Leser,
„Denken Sie an eine Zeit, zu der Sie bei Ihrer jetzigen Arbeit oder einer anderen Arbeit, die sie hatten, außergewöhnlich zufrieden (beziehungsweise außergewöhnlich unzufrieden) waren. Erzählen Sie mir was sich damals ereignet hat!“ Mit dieser Frage erforschten bereits Herzberg und Kollegen im Rahmen der Pittsburgh Studie (1959) Faktoren, die zu Zufriedenheit führen sollten. Daher bitten auch wir Sie zu Beginn, kurz in sich zu gehen und zu überlegen, was Arbeitszufriedenheit für Sie ausmacht? Welche Gedanken kommen Ihnen sofort in den Sinn? Nehmen Sie sich hierfür einen Moment Zeit und notieren Sie sich die Punkte.
Im Allgemeinen spricht man von Arbeitszufriedenheit als eine Einstellung, die emotionale Reaktionen auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit auf bestimmte Art und Weise zu verhalten, umfasst (Six & Felfe, 2004).
Positive Einstellungen entstehen generell, wenn Wünsche erfüllt und Bedürfnisse befriedigt werden. Diese Einstellungen können sich auf ganz verschiedene Merkmale beziehen, z. B. Arbeitsaufgaben, Beziehungen zu Mitarbeitern, Aufstiegschancen, Gehälter, Arbeitsbedingungen etc. Man sieht schnell, dass Zufriedenheit zwischen den Facetten durchaus variieren kann – so ist eine Person beispielsweise mit ihrem Gehalt zufrieden, mit ihrer Tätigkeit im Unternehmen allerdings nicht. Hier schließt an, dass man Zufriedenheit sowohl als globale Zufriedenheit messen kann oder auch über einzelne Facetten.
Arbeitszufriedenheit ist eng mit Leistung verknüpft. Hohe Zufriedenheit mit und auf der Arbeit führt zu mehr Leistung und besseren Leistungsergebnissen. Allerdings ist hier die Wirkungsrichtung nicht eindeutig kausal festgelegt, sodass bessere Leistungsergebnisse auch zu gesteigerter Zufriedenheit führen können. Fehlt Arbeitszufriedenheit, so ist das Risiko für Absentismus von der Arbeit oder unerwünschter Fluktuation erhöht. Nerdinger (2019) schließt daraus, dass Arbeitszufriedenheit ein Indikator für gesunde Arbeitsbedingungen und Bedingung von physischem und psychischem Wohlbefinden ist.
Arbeitszufriedenheit fördern zu wollen, ist daher naheliegend – doch wie gelingt dies? Um der Frage nachzugehen, betrachten wir zunächst, welche Faktoren Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben.
Gemäß der ursprünglichen Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, Mauser & Snyderman, 1959) unterscheidet man zwischen extrinsischen und intrinsischen Kontextfaktoren. Die extrinsischen Kontextfaktoren liegen außerhalb der Arbeitstätigkeit. Diese umfassen Gehalt, Beziehung zu Mitarbeitern, Führung durch Vorgesetzte, Sicherheit am Arbeitsplatz, Unternehmenspolitik etc.. Sie werden häufig in mit Unzufriedenheit verbundenen Situationen genannt. Die Idee ist hierbei, dass bei es bei Nicht-Erfüllung zu Unzufriedenheit kommt, bei Erfüllung aber nicht zwangsläufig Zufriedenheit folgt, sondern eher ein neutraler Zustand entsteht. Blicken wir hierfür auf ein Beispiel zur Verdeutlichung: Ein Mitarbeiter im Unternehmen muss wegen Problemen in der Verwaltung dieses Mal länger auf seine Gehaltsabrechnung warten als üblich. Es kommt zu Unzufriedenheit. Kommen die Gehälter hingegen pünktlich, so fördert dies nicht direkt ein Gefühl von übermäßiger Zufriedenheit, da die Abrechnung sonst auch pünktlich eintrifft. Daher ist es wichtig herauszufinden, welche Faktoren zu Zufriedenheit führen. Hier schließen die intrinsischen Kontextfaktoren an, vor allem Anerkennung, Verantwortung, Aufstiegschancen, Leistungsergebnisse, Entfaltungsmöglichkeiten. Diese Motivatoren führen bei Erreichung zu Zufriedenheit, bei Nichterreichung aber nicht in erster Linie zu Unzufriedenheit. Trotz einiger Kritiken führt das Modell vor Augen, dass Mitarbeiter nicht alleine durch ökonomische finanzielle Anreize zur Arbeit motiviert werden können. Auch die Tätigkeit selber ist für die Arbeitszufriedenheit und Motivation von Relevanz.
Gehen wir daher der Frage nach, welche Merkmale der Tätigkeit entscheidend für die Steigerung der Arbeitszufriedenheit sind und wie Arbeit intrinsisch motivierend wirken kann.
Aufbauend auf der Zwei-Faktoren-Theorie formulierten Hackman und Oldham (1980) hierfür das Job Characteristics Model. Grundidee ist, dass Arbeit zufrieden macht, wenn:
- die Tätigkeit als bedeutsam erlebt wird,
- sich die Mitarbeiter für die Ergebnisse der Aufgabe verantwortlich fühlen und
- die Mitarbeiter die Resultate der Tätigkeit kennen.
Abbildung: Job Characteristics Model (Anlehnung nach Hackman & Oldham, 1980)Sind Anforderungsvielfalt, also die Beanspruchung vieler motorischer, intellektueller und sozialer Fertigkeiten, Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit der Aufgabe hoch, so steigt die erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Aufgabe. Autonomie in der Aufgabenerfüllung fördert die erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der Tätigkeit. Rückmeldungen aus der Aufgabenerfüllung steigern das Wissen über aktuelle Resultate und ermöglichen Korrekturen von Fehlentwicklungen.
Erlebte Bedeutsamkeit, erlebte Verantwortung und Wissen über die Resultate wirken sich damit auf die Arbeit aus. Sie steigern die Arbeitszufriedenheit, die intrinsische Motivation, die Qualität der Aufgabenleistung und reduzieren Fluktuation durch Unzufriedenheit der Mitarbeiter.
Da nicht alle Menschen auf bestimmte Arbeit gleich reagieren, spielt das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung eine zusätzliche Rolle. Bei Personen mit einem hohen Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung ist ein enger Zusammenhang zwischen den Aufgabenmerkmalen und den Auswirkungen der Arbeit zu erwarten.
Was können Sie nun abschließend unternehmen, um die Arbeitszufriedenheit Ihrer Mitarbeiter zu steigern? Wichtig ist es dabei, auf die individuellen Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter zu hören und entsprechend Ihr Handeln anzupassen. Generell gilt aber: Faktoren abbauen, die konkret Unzufriedenheit hervorrufen können. Fördern Sie darüber hinaus auch Faktoren, die explizit Motivation und Zufriedenheit hervorrufen.
Aus Marktforschungsinstituten (Qualtrics, 2017) sind zehn wichtige Motivationsfaktoren bekannt, die wir Ihnen zusätzlich nahelegen wollen:
- Anerkennung durch die Führungskraft
- Vertrauen im Team
- Vertrauen in die Führungsriege
- Vertrauen der Führungskraft in die Mitarbeiter
- Problemlösekompetenz der Führungskraft
- Ausgeglichene Work-Life-Balance
- Wissen um den eigenen Beitrag am Unternehmensziel
- Emotionale Ausgeglichenheit
- Faire Gehälter
- Identifikation mit dem Job
Bemühen Sie sich ebenfalls, die Anforderungsvielfalt der Tätigkeit in einem entsprechenden Maß hoch zu halten. Unterstützen Sie die Ganzheitlichkeit der Aufgabe und vermeiden Sie so einfache Tätigkeiten mit wenig Teilaufgaben. Schaffen Sie bei Ihren Mitarbeitern Bewusstsein über die Bedeutsamkeit der Aufgabe. Fördern Sie Autonomie Ihrer Mitarbeiter und dadurch Verantwortlichkeit für die Tätigkeiten. Geben Sie konsequente Rückmeldungen und bauen Sie hierfür beispielsweise Feedbackschleifen ein. Anerkennung und Vertrauen sind zentrale Schlüsselbegriffe.
Denken Sie nun an Ihre Liste vom Anfang zurück. Gibt es Überschneidungen? Erkennen Sie einzelne Faktoren wieder oder sind neue hinzugekommen?
Sollten Sie weitere Fragen haben, wie sie aktiv Ihre eigene Arbeitszufriedenheit oder die Ihrer Mitarbeiter fördern können, kommen Sie gerne auf uns zu. Werfen Sie zusätzlich einen Blick auf unsere eAcademy. Hier finden Sie weitere Informationen zu verwandten Management Themen.
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Lea Hurtenbach mit Prof. Dr. Daniel Keller von Keller Partner
Titelbild: Foto von Andrea Piacquadio auf Pixabay