Das Transfer Paradox in der Führungskräfteentwicklung

Zwischen Entwicklungsanspruch und organisationaler Realität  

Liebe Leserinnen und Leser,

viele Unternehmen investieren erhebliche Budgets in Führungskräfteentwicklung, Kulturprogramme und Transformationsinitiativen. Diese Vorhaben sind häufig professionell konzipiert, gut begründet und werden von den Teilnehmenden positiv bewertet. Die Inhalte werden als relevant erlebt, erste Impulse entstehen, und oft ist unmittelbar nach Workshops, Trainings oder Coachingformaten eine spürbare Aufbruchsstimmung vorhanden.

Und trotzdem stellt sich nach einigen Monaten häufig eine unbequeme Frage:

Was davon ist im Arbeitsalltag wirklich angekommen?

Nicht als gute Absicht. Nicht als Erinnerung an einen gelungenen Workshop. Nicht als positive Rückmeldung auf einem Evaluationsbogen. Sondern als veränderte Führungspraktik, stabilere Zusammenarbeit, bessere Entscheidungen oder wirksamere Kommunikation.

Genau an dieser Stelle wird Entwicklung anspruchsvoll.

Das Transfer Paradox: Organisationen wollen Veränderung – aber nicht immer ihre Konsequenzen

Auf den ersten Blick klingt die Erwartung einfach: Mitarbeitende oder Führungskräfte nehmen an einem Entwicklungsprogramm teil, gewinnen neue Einsichten und setzen diese anschließend im Alltag um.

In der Praxis ist es komplexer.

Denn echtes Lernen bleibt nicht folgenlos. Wenn eine Führungskraft nach einem Workshop beginnt, klarer zu delegieren, verändert sich nicht nur ihr Verhalten. Es verändert sich auch die Erwartung an Mitarbeitende. Wenn sie Grenzen setzt, verändert sich die Verfügbarkeitslogik im Team. Wenn sie Konflikte direkter anspricht, verändert sich die bisherige Konfliktkultur. Wenn sie weniger kompensiert, werden strukturelle Schwächen sichtbarer.

Genau hier liegt das Paradox:

Organisationen erwarten Transfer. Gleichzeitig kann echter Transfer bestehende Routinen, Rollenbilder und Machtverhältnisse irritieren.

Dieses Spannungsfeld lässt sich als Transfer Paradox beschreiben: Organisationen wollen Entwicklung, können aber genau jene Veränderungen begrenzen, die aus Entwicklung entstehen.

Das ist kein Sonderfall dysfunktionaler Organisationen. Es ist ein normaler Bestandteil organisationaler Selbststabilisierung. Organisationen brauchen Routinen, Zuständigkeiten, implizite Regeln und eingespielte Erwartungen, um handlungsfähig zu bleiben. Aber genau diese Stabilität kann verhindern, dass neue Lernimpulse wirklich wirksam werden.

Wenn Transfer nicht scheitert, sondern entschärft wird

In der Praxis zeigt sich Transfer selten als klares Ja oder Nein. Meist passiert etwas Subtileres.

Teilnehmende nehmen aus einem Programm durchaus etwas mit. Sie finden Inhalte relevant, formulieren konkrete Vorsätze und probieren neue Verhaltensweisen aus. Aber im Alltag werden diese Impulse häufig angepasst, verkleinert, verschoben oder leise aufgegeben.

Einige typische Muster aus Kundenprojekten und Transferanalysen:

• Eine Führungskraft nimmt sich vor, mehr Verantwortung ins Team zu geben. Nach wenigen Wochen übernimmt sie wieder selbst, weil es schneller geht und die Organisation schnelle Ergebnisse erwartet.

• Ein Bereich etabliert neue Kommunikationsregeln. In kritischen Phasen greifen trotzdem wieder die alten Eskalationsmuster, weil sie kurzfristig Sicherheit vermitteln.

• Teilnehmende lernen, Grenzen zu setzen. Im Alltag erleben sie jedoch, dass Nicht-Verfügbarkeit informell als mangelndes Commitment gelesen wird.

• Ein Team reflektiert Zusammenarbeit im Workshop offen. Zurück im Tagesgeschäft wird das Thema nicht weiter aufgegriffen, weil operative Dringlichkeit alles andere überlagert.

In solchen Fällen ist es zu einfach zu sagen: „Der Transfer hat nicht funktioniert, dann war die Entwicklungsmaßnahme nicht wirksam.“

Präziser wäre: Der Transfer wurde von der Organisation aufgenommen, angepasst oder entschärft. Manchmal produktiv. Manchmal defensiv. Manchmal so, dass der Impuls für das bestehende System ungefährlich wird.

Für Unternehmen ist genau diese Unterscheidung wichtig. Denn sie entscheidet darüber, ob Entwicklung wirklich Wirkung entfaltet oder vor allem positive Resonanz erzeugt.

Warum klassische Evaluation dafür oft nicht ausreicht

Viele Evaluationen beantworten vor allem drei Fragen:

• Waren die Teilnehmenden zufrieden?

• Haben sie etwas gelernt?

• Wurde das Programm professionell durchgeführt?

Diese Fragen sind legitim, aber sie reichen nicht aus.

Denn positive Rückmeldungen unmittelbar nach einem Workshop oder Modul sagen wenig darüber aus, ob sich im Alltag tatsächlich etwas verändert. Eine Führungskraft kann ein Programm sehr positiv bewerten und trotzdem drei Monate später wieder in alte Routinen zurückfallen. Nicht aus Unwillen, sondern weil die Arbeitsrealität keine stabile Umsetzung ermöglicht.

Deshalb braucht es eine andere Perspektive: nicht nur Evaluation, sondern Wirksamkeitsdiagnostik.

Der Unterschied ist wesentlich.

Evaluation fragt häufig: Wie wurde das Programm bewertet?
Wirksamkeitsdiagnostik fragt: Unter welchen Bedingungen entsteht Wirkung – und wodurch wird sie begrenzt?

Damit verschiebt sich der Fokus von Zufriedenheit zu Umsetzung, von Einzelmaßnahmen zu Wirkmechanismen und von individuellen Absichten zu organisationalen Bedingungen.

Was Wirksamkeitsdiagnostik sichtbar macht

Wirksamkeitsdiagnostik betrachtet Entwicklungsprogramme nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel mit den Bedingungen, in die sie hineinwirken: individuelle Umsetzungsvoraussetzungen, strukturelle Rahmenbedingungen sowie kulturelle und unausgesprochene Dynamiken.

In der Praxis entstehen dadurch andere Erkenntnisse als durch reine Zufriedenheitsabfragen.

Wir sehen nicht nur, ob Teilnehmende Inhalte hilfreich fanden. Wir erkennen auch:

• wo Transfer durch klare Prioritäten unterstützt wird,

• wo widersprüchliche Erwartungen Umsetzung blockieren,

• wo Führungskräfte neue Verhaltensweisen nicht ausreichend legitimieren können,

• wo Teams zwar Veränderung wünschen, aber alte Routinen stabilisieren,

• wo individuelle Umsetzungsprobleme eigentlich strukturelle Ursachen haben,

• und wo Entwicklungsprogramme unbeabsichtigt Erwartungen erzeugen, die die Organisation später nicht halten kann.

Das ist besonders relevant für Entscheiderinnen und Entscheider, die Entwicklungsmaßnahmen nicht nur durchführen lassen, sondern deren Wirkung verstehen und steuern wollen. Denn ohne diese Transparenz bleibt unklar, ob eine Initiative tatsächlich im Alltag ankommt oder vor allem als gut gemeintes Entwicklungsangebot wahrgenommen wird.

Drei diagnostische Fragen, die Entwicklungsarbeit wirksamer machen

Aus meiner Sicht sollten Unternehmen bei größeren Entwicklungsinitiativen drei Fragen systematisch beantworten.

Erstens: Ist das Vorhaben anschlussfähig?

Vor dem Start eines größeren Vorhabens sollte geprüft werden, ob die Organisation die angestrebte Veränderung überhaupt aufnehmen kann.

Wenn ein Programm beispielsweise mehr Eigenverantwortung fördern soll, die Organisation aber stark über Kontrolle, Eskalation und Absicherung funktioniert, entsteht ein Spannungsfeld. Dann reicht es nicht, Eigenverantwortung im Training zu thematisieren. Man muss auch die Bedingungen betrachten, unter denen Eigenverantwortung realistisch gelebt werden kann.

Dazu gehören Fragen wie:

• Sind die Ziele klar genug?

• Unterstützen die relevanten Führungsebenen dieselbe Richtung?

• Welche impliziten Erwartungen könnten der Umsetzung entgegenstehen?

• Welche bestehenden Routinen würden durch die gewünschte Veränderung irritiert?

Diese Fragen sind keine Formalität. Sie entscheiden mit darüber, ob eine Initiative im Alltag anschlussfähig ist oder später an der organisationalen Realität abprallt.

Zweitens: Wird Transfer tatsächlich umgesetzt?

Nach etwa drei Monaten zeigt sich meist deutlicher, welche Impulse im Alltag angekommen sind. Nicht als Absicht, sondern als Praxis.

Hier geht es um Anwendungshäufigkeit, Umsetzungstiefe, wahrgenommenen Nutzen und konkrete Barrieren. Entscheidend ist nicht nur, ob Teilnehmende etwas verstanden haben. Entscheidend ist, ob sie es unter realen Arbeitsbedingungen anwenden können.

Dabei wird häufig sichtbar, dass Transfer nicht linear verläuft. Manche Impulse werden schnell umgesetzt. Andere werden verschoben. Wieder andere werden zunächst ausprobiert, dann aber wieder aufgegeben, weil sie zu stark mit bestehenden Erwartungen kollidieren.

Genau diese Differenzierung ist wichtig. Sie verhindert vorschnelle Urteile und zeigt, wo gezielte Unterstützung notwendig ist.

Drittens: Bleibt Transfer stabil?

Nach etwa neun Monaten wird sichtbar, ob Veränderung dauerhaft verankert wurde oder ob alte Muster zurückgekehrt sind.

Diese Perspektive ist entscheidend, weil viele Entwicklungsimpulse kurzfristig plausibel wirken, aber teilweise langfristig nicht gegen den Druck des Tagesgeschäfts bestehen. Erst im Zeitverlauf zeigt sich, ob eine neue Führungspraktik wirklich Teil des organisationalen Alltags geworden ist.

Wirksamkeitsdiagnostik unterscheidet deshalb zwischen Transferpotenzial, Transfererfolg und Transferstabilität.

Transferpotenzial beschreibt die Voraussetzungen vor oder zu Beginn einer Initiative.
Transfererfolg beschreibt die tatsächliche Umsetzung nach einer ersten Anwendungsphase.
Transferstabilität beschreibt die längerfristige Verankerung im Alltag.

Damit wird klassische Evaluation um eine Wirkungsperspektive erweitert, die nicht nur auf unmittelbare Rückmeldungen schaut, sondern auf tatsächliche Umsetzung und Nachhaltigkeit.

Wirkung beginnt im Entwicklungsraum, entscheidet sich aber im Alltag

Workshops, Trainings, Coachings oder kollegiale Reflexionsformate sind wichtige Entwicklungsräume. Dort entstehen Einsichten, Sprache, Reflexion und erste Motivation.

Aber die eigentliche Prüfung beginnt danach.

Im Alltag zeigt sich, ob eine neue Führungspraktik legitim ist. Ob sie von Vorgesetzten unterstützt wird. Ob Kolleginnen und Kollegen sie akzeptieren. Ob Strukturen sie ermöglichen. Ob sie unter Druck bestehen bleibt.

Genau deshalb ist Lerntransfer kein rein individuelles Thema. Wenn Transfer stockt, liegt es nicht automatisch an fehlender Motivation oder mangelnder Disziplin der Teilnehmenden. Häufig zeigt sich darin eine Passungsfrage zwischen Entwicklungsimpuls und Organisation.

Das ist für Unternehmen unbequem, aber hilfreich. Denn es verhindert, dass strukturelle Probleme individualisiert werden und letztlich ungelöst bleiben.

Wenn eine Führungskraft keine Zeit für Mitarbeiterentwicklung findet, kann das ein persönliches Priorisierungsproblem sein. Es kann aber auch Ausdruck einer Organisation sein, die Entwicklung fordert und gleichzeitig jede freie Kapazität operativ absorbiert.

Wenn Teilnehmende beispielsweise nach einem Programm zur Stärkung von Resilienz wieder in Überlastung geraten, kann das an fehlender Selbstführung liegen. Es kann aber auch daran liegen, dass die Organisation individuelle Resilienz als Ersatz für strukturelle Klärung benutzt.

Wenn neue Kommunikationsformate nicht genutzt werden, kann das an Bequemlichkeit liegen. Es kann aber auch daran liegen, dass Offenheit in der bestehenden Kultur nicht ausreichend geschützt ist.

Wirksamkeitsdiagnostik hilft, diese Unterschiede sichtbar und verständlich zu machen.

Von der Maßnahme zur Entscheidungsgrundlage

Für Entscheiderinnen und Entscheider liegt der Wert der Wirksamkeitsdiagnostik nicht in zusätzlicher Datensammlung. Der Wert liegt in besserer Orientierung.

• Sie zeigt, ob ein Programm weitergeführt, angepasst oder gestoppt werden sollte.

• Sie zeigt, welche Zielgruppen zusätzliche Unterstützung brauchen.

• Sie zeigt, ob Transferbarrieren individuell, strukturell oder kulturell bedingt sind.

• Sie zeigt, ob eine Entwicklungsinitiative tatsächlich auf die angestrebten Ziele einzahlt.

• Und sie zeigt, wo Organisationen unbewusst genau jene Veränderung begrenzen, die sie offiziell anstreben.

Damit wird Wirksamkeitsdiagnostik zu einer sinnvollen Erweiterung klassischer Evaluation. Sie liefert keine bloße Rückschau, sondern eine Grundlage für Entscheidungen über Investitionen, Programmanpassungen und weitere Entwicklungsschritte.

Gerade bei größeren Entwicklungs- und Transformationsvorhaben ist das relevant. Denn hier geht es nicht nur um die Qualität einzelner Formate, sondern um die Frage, ob Entwicklungsimpulse im organisationalen Alltag tragfähig werden.

Fazit: Wer Wirkung will, muss die Bedingungen von Wirkung verstehen

Das Transfer Paradox macht deutlich: Entwicklungsprogramme entfalten Wirkung nicht automatisch, nur weil sie inhaltlich gut sind. Sie werden wirksam, wenn die Organisation die entstehenden Veränderungen aufnehmen, verarbeiten und stabilisieren kann.

Deshalb reicht es nicht, Entwicklungsprogramme nur klassisch zu evaluieren. Organisationen müssen verstehen, unter welchen Bedingungen Transfer entsteht, wo er begrenzt wird und welche impliziten Dynamiken ihn neutralisieren.

Wirksamkeitsdiagnostik setzt genau dort an. Sie verbindet quantitative Messung mit qualitativer Tiefenanalyse. Sie betrachtet nicht nur Ergebnisse, sondern Wirkmechanismen. Und sie hilft, Entwicklungsprogramme nicht als isolierte Maßnahmen zu betrachten, sondern als Impulse, die in bestehende organisationale Wirklichkeiten hineinwirken.

Wer in Führungskräfteentwicklung investiert, sollte deshalb nicht nur fragen: "War das Programm gut?", sondern: "Was hat es im Alltag tatsächlich verändert – und was hat verhindert, dass es mehr verändern konnte?"

Genau dort beginnt wirksame Entwicklungsarbeit.

Ihr Theo Zichel

Quellen

• Carroll, B., & Nicholson, H. (2014). Resistance and struggle in leadership development.
• Menzies Lyth, I. (1988). Containing Anxiety in Institutions.
• Petriglieri, G., & Petriglieri, J. L. (2015). Can business schools humanize leadership?
• Saks, A. M., & Belcourt, M. (2006). An investigation of training activities and transfer of training in organizations.
• Vince, R. (2001). Power and emotion in organizational learning.

Bildquelle: Foto von The Yuri Arcurs Collection auf Magnific