„Generation Z“ in der Arbeitswelt

Wie werden die jungen Menschen zu fähigen und glücklichen Mitarbeitenden (auch im Management)? 

Liebe Leserinnen und Leser,

die eigenen, nachfolgenden Generationen wurden seit Menschen Gedenken mit Skepsis beäugt. So zeigte sich bereits der griechische Philosoph Sokrates (470 bis 399 v. Chr.) beunruhigt:

„Die Jugend von heute liebt den Luxus, hat schlechte Manieren und verachtet die Autorität. Sie widersprechen ihren Eltern, legen die Beine übereinander und tyrannisieren ihre Lehrer.“

Demnach sahen sich junge Menschen jahrtausendelang mit den gleichen Vorurteilen konfrontiert, die sicher nicht ganz von der Hand zu weisen sind und denen eine gewisse und notwendige Psychologie zugrunde liegen muss.

Doch die Generation Z ist die erste Generation, die so ganz anders ist …

Zwischen Fachkräftemangel, Wertewandel und gesellschaftlicher Transformation wird sie wahlweise als Hoffnungsträgerin oder als Sinnbild einer überforderten Arbeitswelt beschrieben. Die Debatten reichen von teils absurden Vorstellungen einer Work-Life-Balance über mentale Gesundheit bis hin zur Frage, ob junge Menschen heute überhaupt noch belastbar genug für die Realität moderner Organisationen seien. Und ob unsere Wirtschaft in Anbetracht der nachfolgenden Arbeitskräfte nicht dem Untergang geweiht ist.

Doch womöglich liegt genau hier bereits das eigentliche Missverständnis. Um mit etwas Bestimmten umgehen zu können, ist es essenziell Hintergründe nicht nur zu kennen, sondern auch zu verstehen. Und wer die Generation Z (diese umfasst zwischen 1995 und 2010 Geborene) verstehen möchte, sollte weniger vorschnell urteilen und stattdessen genauer hinschauen, woher diese Generation kommt.

Ein bemerkenswerter Beitrag dazu stammt von Jonathan Haidt in seinem Buch „The Anxious Generation“ („Generation Angst - Wie wir unsere Kinder an die virtuelle Welt verlieren und ihre psychische Gesundheit aufs Spiel setzen“). Haidt beschreibt darin, wie sich Kindheit und Jugend in den vergangenen Jahren verändert haben, weg von einer spielebasierten in eine smartphonebasierte Kindheit, geprägt von sozialen Medien, permanenter digitaler Reizüberflutung, dem ständigen Vergleich und einem Alltag, der immer stärker online stattfindet.

Digitale Jugend mit gravierenden Auswirkungen auf die Psyche

Im Buch des Sozialpsychologen geht es nicht nur um Medienkonsum. Es geht um die Auswirkungen auf Aufmerksamkeit, Konzentration, Selbstbild, soziale Sicherheit und psychische Stabilität. Die Generation Z ist die erste Generation, die nahezu vollständig in digitalen Räumen sozialisiert wurde. Viele junge Erwachsene kennen keinen Alltag mehr ohne permanente Erreichbarkeit. Kommunikation findet überwiegend asynchron und nicht mehr von Angesicht zu Angesicht statt. Push-Benachrichtigungen, algorithmische Aufmerksamkeitssysteme und on top der subtile Druck sozialer Vergleichbarkeit sind Bestandteil des täglichen Miteinander. Und diese Realität ist nicht allein Privatsache einzelner Vertreter der Gen Z, sondern begegnet uns inzwischen auch in organisationalen Kontexten.

Die Frage lautet deshalb nicht mehr, ob sich die Arbeitswelt verändert. Die entscheidende Frage ist vielmehr: Was bedeutet diese Entwicklung für Führung?

In unserer Arbeit bei KellerPartner erleben wir derzeit eine wachsende Verunsicherung vieler Führungskräfte. Sie beobachten jüngere Mitarbeitende, die einerseits hoch reflektiert, werteorientiert und lernbereit wirken, gleichzeitig aber häufig Schwierigkeiten mit langfristigem Fokus, einer hohen Unsicherheit und mit Selbstorganisation haben. Das äußert sich nicht selten in einer erhöhten mentalen Erschöpfung, einer geringeren Frustrationstoleranz oder einem starken Bedürfnis nach Orientierung und Feedback. Manche Führungskräfte interpretieren dies, ähnlich wie damals bereits Sokrates, vorschnell als mangelnde Leistungsbereitschaft. Aus unserer Sicht ist diese Erklärung jedoch zu kurz gedacht.

Wer verstehen möchte, wie die Generation Z arbeitet, muss zunächst verstehen, unter welchen Bedingungen sie aufgewachsen ist.

Viele junge Menschen haben ihre gesamte Jugend in einer Welt verbracht, die Aufmerksamkeit permanent fragmentiert. Haidt nennt die Zeit, in der gleichzeitig Smartphones auf den Markt kamen, Social Media Plattformen aus dem Boden schossen und viele weitere technische Revolutionen (wie bspw. Highspeed Internet) aufeinandertrafen, die Zeit der „großen Neuverdrahtung“ unserer Jugendlichen. Sie hatten eine völlig andere Kindheit als die Generationen vor ihnen. Und das hat Folgen. Konzentration wird heute nicht mehr trainiert, sondern unterbrochen. Fokus konkurriert mit Reizen und Ruhe konkurriert mit permanenter digitaler Aktivität. Langeweile gibt es nicht mehr. Heute wird gescrollt.

Hervorragend ausgebildete Fachkräfte mit Konzentrations- und Selbstwertproblemen?

Organisationen treffen zunehmend auf junge Mitarbeitende, die fachlich hervorragend ausgebildet sind, gleichzeitig aber oft Schwierigkeiten haben, dauerhaft in konzentrierte Arbeitsphasen einzutauchen. Deep Work, also längere Phasen fokussierter Aufmerksamkeit, wird für viele Menschen zur Herausforderung. Nicht aus mangelndem Interesse oder fehlender Motivation, sondern weil das Gehirn über Jahre auf kurze Reizzyklen konditioniert wurde. Diese Entwicklung hat unmittelbare Auswirkungen auf Zusammenarbeit und Führung.

Führungskräfte müssen heute stärker denn je Orientierung geben. Gleichzeitig benötigen junge Mitarbeitende Räume, in denen Konzentration, Fokus und Selbststeuerung wieder bewusst erlernt werden können. Moderne Führung bedeutet deshalb nicht nur Zielvereinbarungen und Performance-Management, sondern auch die Gestaltung von Arbeitsumgebungen, die psychologische Sicherheit und konzentriertes Arbeiten ermöglichen.

Konzentrationsfähigkeit wird in komplexen Arbeitswelten zu einer Schlüsselressource.

Wer keine längeren Konzentrationsphasen mehr halten kann, wird Schwierigkeiten haben, komplexe Probleme zu lösen, strategisch zu denken oder nachhaltige Entscheidungen zu treffen. Aufmerksamkeit wird damit nicht nur zu einer individuellen Fähigkeit, sondern zu einer organisationalen Zukunftsfrage.

Aus unserer Sicht wird deshalb ein Thema künftig besonders an Bedeutung gewinnen: Fokus- und Attention-Span-Training.

Ähnlich wie Organisationen heute in Resilienztrainings, Führungskräfteentwicklung oder Kommunikationskompetenzen investieren, werden künftig Konzentrationsfähigkeit, Selbststeuerung und bewusster Umgang mit digitalen Reizen stärker in den Mittelpunkt rücken müssen.

Solche Maßnahmen sollen auch nicht pathologisieren. Denn die Generation Z bringt enorme Stärken mit: hohe Werteorientierung, gesellschaftliche Sensibilität, Offenheit für Diversität, digitale Kompetenzen und ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Sinnhaftigkeit. Viele junge Mitarbeitende hinterfragen etablierte Arbeitsmuster nicht aus Bequemlichkeit, sondern weil sie Arbeit anders denken.

Dafür benötigt die Gen Z jedoch Führungskräfte, die bereit sind, sich auf neue Formen von Führung einzulassen. Denn die klassische Idee von Führung, geprägt von Kontrolle, Distanz und rein hierarchischer Steuerung, funktioniert in vielen Bereichen immer weniger. Junge Mitarbeitende erwarten jetzt Orientierung, Transparenz, Feedback und vor allem SINN. Sie möchten verstehen, warum sie etwas tun und welchen Beitrag ihre Arbeit leistet.

Diese Entwicklung betrachten wir als etwas sehr Positives, denn es bedeutet mitnichten, dass Leistung unwichtiger wird. Forschung und Erfahrung zeigen: Wer Sinn erlebt, übernimmt häufig mehr Verantwortung. Doch die Art und Weise, wie Motivation entsteht, verändert sich. Führung wird menschlicher, kommunikativer und psychologisch anspruchsvoller.

Für viele Organisationen liegt hierin die eigentliche Herausforderung. Es reicht nicht mehr aus, moderne Arbeitsmodelle einzuführen oder flexible Arbeitszeiten anzubieten. Unternehmen müssen lernen, mit einer Generation zu arbeiten, die unter völlig anderen gesellschaftlichen Bedingungen sozialisiert wurde als frühere Generationen.

Das betrifft nicht nur Führungskräfte. Es betrifft uns alle, gesamtgesellschaftlich, als Managerinnen und Manager, als Mütter, Väter, Tanten, Onkel, Lehrerinnen, Nachbarn und Mitbürgerinnen. Haidts Buch ist ein Plädoyer des Verständnisses und gleichzeitig eine Aufforderung, Verantwortung zu übernehmen. Denn wenn Aufmerksamkeit knapper wird, mentale Belastungen steigen und Orientierung schwerfällt, dann braucht es Menschen und Organisationen, die bewusst gegensteuern, die an die Hand nehmen und führen.

Für Führungskräfte bedeutet das, zu verstehen bevor man bewertet.

Wer junge Mitarbeitende ausschließlich durch die Brille früherer Generationen betrachtet, wird ihre Verhaltensweisen oft missverstehen (und missbilligen). Wer hingegen bereit ist, die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen mitzudenken, erkennt schnell, dass viele aktuelle Herausforderungen keine individuellen Schwächen sind, sondern Ausdruck eines tiefgreifenden kulturellen Wandels, weshalb moderne Führung künftig stärker pädagogische, psychologische und kulturelle Kompetenzen benötigen, was natürlich nicht bedeutet, dass Organisationen zu Therapieorten werden sollen. Vielmehr wird erfolgreiche Zusammenarbeit immer stärker davon abhängen, wie gut man Menschen in ihrer Lebensrealität versteht.

Bei KellerPartner erleben wir in der Beratung von Führungskräften immer wieder, wie entscheidend diese Perspektive inzwischen geworden ist. Organisationen, die junge Generationen lediglich „führen“ wollen, stoßen schnell an Grenzen. Organisationen hingegen, die bereit sind zuzuhören, Orientierung zu geben und bewusst Räume für Fokus, Sinn und Selbstwirksamkeit zu schaffen, entwickeln häufig deutlich resilientere und motiviertere Teams.

Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht, ob die Generation Z arbeitsfähig ist, sondern ob unsere Organisationen bereit sind, Führung neu zu denken.

Ihr
Daniel Keller

Bildquelle: Foto von musefoto auf Freepik